Un esempio di successo nell’Italia in crisi: 50 assunti entro fine anno

Piu’ di 40 dipendenti con 10 nuove assunzioni, di cui 8 a tempo indeterminato. Il caso di Di Renzo Regulatory Affairs. Le tre ricette vincenti: organizzazione, specializzazione ed espansione nelle componenti internazionali del mercato

Più di quaranta persone impiegate. Con dieci nuove assunzioni, di cui otto a tempo indeterminato e soltanto due con contratto temporaneo di apprendistato, quasi tutte persone neolaureate in discipline scientifiche: ingegneri biomedici, CTF, farmacisti, biotecnologi. Ovvero un aumento complessivo del personale di oltre il 25%. A questo si aggiunge una previsione di ampliamento dell’organico che dovrebbe portare, entro la fine dell’anno, addirittura a 50 persone regolarmente assunte. Malgrado l’enorme costo del lavoro e lo scarso aiuto che ci perviene dalle istituzioni.

Entro la fine di quale anno? Di questo. O meglio di quello che tutti sono concordi nel definire un anno di crisi.

Per noi la crisi è soltanto una realtà con cui confrontarsi con maggior spirito innovatore. E non perché siamo degli scriteriati, ma perché nulla, nel nostro impegno professionale è mai stato affidato al caso. Quello che siamo oggi è il frutto di un’accurata programmazione, cominciata ben dieci anni fa, quando nulla prevedevamo delle situazioni economiche attuali.

Lo dico con orgoglio, senza timore di suscitare invidie. Perché il lavoro imprenditoriale non è soltanto un modo per far soldi, ma anche e soprattutto una sfida a migliorarsi.

Crescere e migliorarsi. Questo è quello che dico ai miei collaboratori e questo è quello che loro si aspettano venendo a lavorare alla Di Renzo Regulatory Affairs.

Siamo un’azienda che si occupa di Affari Regolatori: offriamo a società italiane ed estere – che intendano immettere sul mercato (nazionale e internazionale) prodotti medicinali, ad uso umano e veterinario, integratori alimentari, dispositivi medici, biocidi o cosmetici – il nostro supporto tecnico e normativo, affinché i loro prodotti acquisiscano le giuste e necessarie autorizzazioni.

Verifichiamo la correttezza delle loro documentazioni, le elaboriamo, predisponiamo o facciamo predisporre quelle mancanti, le presentiamo agli organi preposti e ne seguiamo l’iter burocratico fino all’ottenimento della relativa autorizzazione.

La nostra si potrebbe definire una posizione di mera intermediazione, se non fosse per quel quid in più che ha reso la Di Renzo Regulatory Affairs un’impresa molto conosciuta nel settore e in espansione, pur con la crisi.

Il quid sta nella scelta di specializzarsi. Una scelta maturata, come dicevo, dieci anni fa, quando una diretta concorrente mi ha sottratto due impiegate amministrative, tra le più valide, che si occupavano delle documentazioni per il Ministero della Salute. Quello che inizialmente si è palesato come un vero problema, alla lunga si è tramutato in una fortuna: decisi, infatti, di cambiare tutto. Non più solo lavoro amministrativo di mera intermediazione, ma lavoro di attuazione e specializzazione. Così ho cominciato ad assumere tecnici. Oggi ce ne sono circa 25 nel mio gruppo.

Accanto a questo cambiamento di indirizzo, decisi anche che era giunto il momento di farsi coraggio e varcare i confini nazionali. Credo che il confronto con realtà altre, diverse e con esigenze differenti da quelle che il nostro mercato abitualmente soddisfa sia un fattore di arricchimento essenziale nel nostro settore, perché prima di offrire qualcosa bisogna chiedersi e sapere cosa il cliente veramente si aspetta. Inoltre abbiamo stabilito una regola: il lavoro va cercato dove si trova e non aspettare che venga da solo.

Di cosa hanno realmente bisogno le aziende italiane ed estere? Ho condotto un’analisi rigorosa, quasi scientifica, per dare una risposta a questa domanda. Con la consapevolezza che nulla si può improvvisare.

Abbiamo esaminato i percorsi burocratici nazionali, li abbiamo messi in relazione con quelli che vigono in altri paesi, per evitare di cadere nel solito conformismo o in problemi di comprensione e di fiducia reciproca.

Ho assunto una persona di madrelingua inglese e una tedesca, in modo da dare fiducia alle aziende straniere con le quali trattiamo. Ho voluto che tutti i miei collaboratori parlassero fluentemente l’inglese, istituendo corsi interni. Stiamo investendo nella formazione culturale e specialistica circa il 2,5% del nostro fatturato, ogni anno.

Oggi nell’organico ci sono anche persone che parlano tedesco, francese, spagnolo e persino cinese. Tutti hanno dovuto formarsi alle normative nazionali ed estere. Ho introdotto corsi di psicologia e audit per preparare gli addetti alle relazioni con i clienti, affinché sappiano porsi in sintonia con le esigenze e il punto di vista degli stranieri. Poi abbiamo analizzato quali potessero essere i lavori di forte specializzazione che avremmo potuto fare noi per conto loro.

Le aziende non possono dotarsi di tutte le competenze, specie in un periodo di grande rivoluzione normativa, come è quello attuale. Devono poter delegare all’esterno alcuni ruoli. Noi siamo molto attenti alle nuove regole che entrano in vigore, creiamo subito la struttura giusta per adeguarci allo sviluppo normativo europeo e informiamo immediatamente le aziende di quanto abbiamo fatto e di cosa possiamo offrire. È importante esser ben inseriti nello “spirito del tempo”, capirne le dinamiche e poi trasferirle, a volte accade inconsciamente, nel proprio terreno di lavoro. Magari basta fermarsi ad osservare come un neolaureato tenta di inserirsi nell’attuale contesto sociale produttivo, per scoprire un modello, nuove risorse, idee che sono o possono essere anche le nostre.

E in questi casi occorre prendersi un rischio, investire, giocare con le carte che si sono preparate negli anni precedenti, offrirsi al mondo, proporsi con intelligenza e, se si fa attenzione, poi i risultati arrivano. Organizzarsi al meglio, specializzarsi il più possibile e non temere di allargarsi a tutte le componenti internazionali del mercato sono le tre ricette della nostra riuscita attuale. Oggi abbiamo un ufficio a Roma, a Milano, a Londra e stiamo per aprirne uno in Cina.

Devo dire, però, che l’aspetto più importante, la carta vincente, è stato ed è quello di dare grande importanza al personale. Le persone con le quali si lavora sono davvero un bene prezioso, e questo non solo per il fatto che sono persone, ma anche perché senza il loro coinvolgimento spontaneo e attivo non si raggiungono posizioni interessanti. Sono sempre stato convinto che in ambito lavorativo delle persone si debbano conoscere i difetti, allo scopo di poterne far emergere i pregi, ed io mi sono sempre impegnato in questo.

Una componente fondamentale della riuscita di un obiettivo imprenditoriale è proprio la perfetta conoscenza del gruppo con cui si lavora e anche una equilibrata gestione dello stesso: bisogna considerarlo come un’entità con la propria personalità e la propria sensibilità. Allora al gruppo si può chiedere di guardare lontano, più lontano del semplice e indispensabile salario.

Pubblicato su Wall Street Italia

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